Translation of one of HOwen's Article

[Parkinson & Gibeault]

I have just received confirmation from Harrison that he is happy with
the translation I had made of one of his articles describing what OS is.
He agreed to post it on the OSI Webb page and to let the OSlist in on
it.

As for the English version, I could not find on the OSI Webb page. Maybe
Barry Owen or folks at the Institutes have it on file and could
circulate it. It would probably good to put it up beside the French one
on the Institure Webb page.

It is a 6 page article so you may prefer to copy it from the attachment
I have made.
For those who have problems with attachments I have copied it below.

Diane Gibeault

191 Juliette Ave.
Ottawa, Ontario
Canada, K1K 2T5
Tel. 613-744-2638
Fax 613-744-3347

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                                         L'approche Forum  ouvert

 Traduction d'un extrait de "Open Space Technology: A User's Guide" de
 Harrison Owen. Abbott Publishing, 1992.


Le 21 avril 1992, environ 225 personnes se rencontraient pour une
conférence de deux jours afin d'élaborer un plan coopératif pour
dépenser efficacement un milliard et demi de dollars affectés à la
construction d'une autoroute traversant des terres tribales et
publiques. Environ le tiers de ces personnes était des Amérindiens, un
autre tiers des fonctionnaires fédéraux, et le troisième tiers
représentait des gouvernements locaux ou d'État. À première vue, les
perspectives d'une réunion fructueuse ou même paisible étaient guère
prometteuses. Les participants étaient sinon des ennemis naturels, à
tout le moins des ennemis historiques. En fait, les résultats nous ont
surpris.

Au cours des deux jours de réunions, ce groupe de gens si divers a créé
et complètement géré lui-même un ordre du jour établi selon les besoins
de 52 groupes de travail différents. L'ordre du jour fut fixé en moins
d'une heure, et les divers groupes de travail ont produit environ 150
pages de procès-verbaux en 36 heures. Grâce aux merveilles de
l'ordinateur moderne et de services d'imprimerie rapides, les rapports
sur les discussions de la conférence ont été imprimés à temps pour être
distribués à tous les participants au début de la troisième journée.
Durant la séance de clôture, un des Amérindiens a déclaré qu'il ne
s'était jamais senti si écouté et si parti prenant d'une rencontre.
C'était l'avis de tous les participants.

Il convient aussi de noter que la décision de convoquer la réunion ne
s'était prise qu'en mars de la même année. C'est donc dire que toute
l'idée est passée de la conception à la réalisation en six semaines
environ. Il y avait un animateur pour tout l'exercice.

Pour tout dire, les résultats obtenus à la réunion d'avril peuvent
sembler exagérés, même extravagants. Car, comme le veut la sagesse
traditionnelle, et tout le monde le sait, la convocation d'une réunion
de cette envergure, d'une telle complexité, et ouverte à toutes sortes
de conflits, exige des mois de préparations sans parler de la foule de
planificateurs et d'animateurs. Bien plus, l'idée que les rapports de
discussion puissent non seulement être complétés mais remis aux
participants avant leur départ semble un peu farfelue. Malheureusement
pour la sagesse traditionnelle, l'événement s'est déroulé tel que
décrit, et d'ailleurs, ce n'était pas le premier en son genre. Depuis
huit ans, une dizaine de ces rencontres ont eu lieu avec des résultats
semblables. Et si l'expérience n'est pas encore monnaie courante, elle
n'est pas non plus un pur hasard. Elle peut se répéter. Elle s'appelle
l'approche du Forum ouvert.

L'approche du Forum ouvert n'a pas surgi d'un plan soigné ni d'un design
mûrement réfléchi. Elle doit son existence à la frustration, et au début
c'était presque comme une blague.

La genèse de l'approche du Forum ouvert

En 1983, j'ai eu l'occasion d'organiser un colloque international
regroupant 250 personnes. J'ai mis une pleine année à la préparer. Quand
j'ai eu fini de régler tous les détails, de calmer les frustrations et
de ménager toutes les sensibilités (les miennes et celles des autres),
qui accompagnent un tel événement, je me suis promis de ne plus
recommencer ce genre de chose. Ma résolution s'est confirmée à la fin du
colloque, lorsque tous se sont dits d'accord avec moi que, même si
l'événement avait été excellent dans son ensemble, la partie la plus
utile avait été les pauses-cafés. Tant pis que j'aie consacré un an à
mettre en place conférences, participants et conférenciers. La seule
chose que tout le monde avait aimé et avec laquelle je n'avais rien eu à
voir, c'était les pauses-cafés. Il y avait  une leçon à apprendre de
tout ça.

Ma question était donc très simple. Était-il possible de combiner le
niveau de synergie et d'enthousiasme que l'on retrouve lors d'une bonne
pause-café et l'activité substantielle et les résultats qui
caractérisent une bonne réunion? Et surtout peut-on l'accomplir en moins
d'un an? Mon questionnement a pris plusieurs tournures intéressantes,
mais essentiellement, il est parti de l'idée que si je pouvais cerner
certains mécanismes de base de réunions ou de rencontres, je pourrais
alors les réunir en une méthode à la fois si simple qu'elle n'échouerait
jamais et si élémentaire qu'elle posséderait le pouvoir naturel d'une
bonne pause-café.

Ces idées en tête, je me suis souvenu d'une occasion à la fin des années
soixante où je travaillais comme photojournaliste dans un petit village
ouest-africain du nom de Balamah, situé au coeur du Libéria. Un des
événements marquants de ma visite fut de participer aux rites de passage
des garçons. Comme vous pouvez deviner, il s'agissait là d'une
célébration importante. Elle n'avait lieu qu'à tous les sept ans, et
c'était le moment où le village reconnaissait ses jeunes hommes comme
citoyens à part entière. N'étant plus des enfants, ils devaient
désormais assumer des rôles  et des responsabilités d'adultes. La
célébration en tant que telle se poursuivait pendant quatre jours avec
toutes sortes de rites et d'activités. Dans tout cela, en autant que je
pouvais déterminer et à mon grand étonnement, il n'y avait rien qui
ressemblait à un comité de planification, ni avant, ni pendant les
célébrations. Néanmoins, cinq cents personnes arrivaient à se comporter,
quatre jours durant, de façon très organisée, convenable, et je dois
dire, agréable. Comment se fait-il?

Je ne prétends pas avoir toutes les réponses au mystère de Balamah, mais
une partie au moins de leur secret tient au fait que le village (comme
tous les autres de l'Afrique occidentale) était disposé en cercle, avec
un espace ouvert dans le milieu. La demeure du chef, et les maisons de
certains anciens importants étaient en bordure de ce qu'on appellerait
en Amérique ou en Europe, la place publique et qui aurait la forme d'un
carré. Mais ici, c'était un cercle, et je crois que cette distinction
est importante.

Mon expérience m'a appris que le cercle est la forme géométrique
fondamentale de la communication humaine ouverte. Il n'y a ni pied ni
tête, ni plus haut ni plus bas, il n'y a que des gens qui se rencontrent
face à face. Après tout, nous n'avons pas un «carré» d'amis, et de par
les soirées d'hiver, il est bon de faire partie d'un cercle familial.
Placés en rangées, comme dans une salle de classe ou au théâtre, les
gens se retrouvent en face de la source du pouvoir et de l'autorité, et
ils savent d'instinct qui doit parler et qui doit écouter. Dans les
carrés et les rectangles, il y une séparation qui peut s'avérer utile
pour garder à distance les opposants combatifs, comme lors de
négociations, mais alors la communication authentique, ouverte et libre
a tendance à être minimale. Les cercles, par contre, créent  la
communication.

La célébration à Balamah s'est déroulée en progression ordonnée, partant
de la périphérie du village pour se rendre au centre du cercle, et en
sens inverse. Les danseurs, les joueurs de tambour et de flûte, les
chefs religieux et politiques, tous se réunissaient aux confins du
village pour ensuite pénétrer jusqu'au centre dans un tourbillon de
couleurs, de rythmes et de chants. Le cercle s'animait au rythme des
rituels, des discours et surtout, de la danse. L'intensité atteignait un
sommet, puis un autre, jusqu'à ce qu'enfin elle s'épuise telle une vague
lorsque les villageois se dispersaient en direction de leurs demeures.
C'était comme si le village entier respirait. Et comme il ne faut aucun
comité de planification pour respirer, il n'en fallait pas non plus à
Balamah. Il me semble que j'avais trouvé dans la forme géométrique du
cercle et le rythme de la respiration les deux mécanismes de fond d'une
bonne rencontre.

Si le cercle et la respiration en fournissent la forme et la dynamique
fondamentales, il ne nous reste plus qu'à trouver le moyen de déterminer
le contenu et de dresser la périodicité (un horaire) pour créer une
conférence tracée sur le modèle de la pause-café. Les réunions réussies,
après tout, traitent de certaines questions suivant un certain ordre.
Autrement, il n'y a que bruit et confusion.

La vie à Balamah m'a proposé deux autres mécanismes. Ceux du babillard
communautaire et du marché du village. Le babillard fournit un moyen
simple et commode pour dépister ce qui intéresse les gens. De son côté,
la place du marché offre un mécanisme pour réunir ces intérêts de façon
ordonnée. Ces deux mécanismes sont si anciens et ancrés dans
l'expérience humaine qu'il n'y a même pas lieu d'expliquer comment ils
fonctionnent. Et si par hasard le marché du village ne fait pas partie
de votre expérience, pensez à un centre commercial.

Donc, en principe, avec le cercle, la respiration, un babillard et une
place du marché, nous devrions avoir les ingrédients nécessaires pour
réussir nos rencontres, sans passer par les interminables sessions de
planification, l'armée des animateurs sur place, pour ne rien dire d'une
équipe permanente de gestion des réunions. Restait une seule question,
pouvait-on passer de la théorie à la réalité?

L'expérience à ce jour

Il y a huit ans que nous mettons cette théorie à l'essai, et les
expériences se poursuivent toujours, mais la réponse à ce jour est un
«oui» catégorique. Les gens de Balamah avaient raison. On peut faire des
choses incroyables sans comité de planification, sans animateurs, sans
équipe de gestion des conférences.

Un petit échantillon de l'expérience à ce jour des rencontres basées sur
le principe du Forum ouvert en fournit la preuve. Par exemple, la
"National Education Association" a réuni 420 enseignantes et
enseignants, membres de conseils scolaires et d'administrations de
partout aux États-Unis pour une journée de réflexion sur le thème
«Education for America» (L'éducation pour l'Amérique). Ils ont créé à ce
moment-là et géré eux-mêmes quelque 85 ateliers. À la fin, ils ont
évalué leur travail sur une échelle de 1 à 10, 10 étant le mieux réussi
et 1 le contraire. La valeur moyenne a été de 9,3. Le temps global
consacré à la planification avant la conférence pour dresser l'ordre du
jour se chiffrait à zéro.

À l'autre extrémité en termes du nombre de participants, des groupes de
5 personnes trouvent cette approche très efficace, et des équipes
intactes de gestion de 12 à 20 personnes ont découvert que l'approche
Forum ouvert (FO) est une excellente façon de consolider des équipes et
de régler beaucoup de questions d'affaires en très peu de temps.
L'équipe des cadres supérieurs de la "United States Forest Service"
(connue sous le nom de "Chief and Staff"), sont un groupe de 17
personnes chargées de gérer un organisme de 35 000 personnes. Elles se
sont servi dd FOdpour faire éclater les anciens moules et pour se
pencher sur des questions qu'elles n'arrivaient jamais à inclure à
l'ordre du jour.

Comme dans plusieurs regroupements de cadres supérieurs, l'ordre du jour
pour la réunion hebdomadaire de "Chief and Staff" était un secret
soigneusement gardé, toujours au nom de l'efficacité. Ce qu'on gagnait
en efficacité, cependant, risquait aussi facilement de produire un
manque de rendement, puisque seulement les choses inscrites
officiellement à l'ordre du jour pouvaient être discutées. Tout le reste
demeurait du non-dit, peut-être même de l'interdit.

Le "Forest Service" n'est pas le seul à avoir ce défaut. Car lorsque
l'interdit demeure du non-dit, des questions importantes peuvent être
négligées. Ou pire encore, tout le monde est au courant, mais personne
n'intervient, puisque les questions ne sont jamais officiellement
soulevées. Le Forum ouvert peut changer tout ça. Tout le monde a le
droit, voire même la responsabilité d'ajouter des questions à l'ordre du
jour, permettant ainsi à l'interdit d'être abordé.

En Afrique du Sud, les 12 membres d'un groupe de gestion tout nouveau,
créé lors de la fusion de plusieurs entreprises, a obtenu d'excellents
résultats en utilisant d_ÉÄÅåÉ ceux du marketing qui à leur tour
consultent le service des finances qui tient des échanges avec les
informaticiens qui abordent les cadres supérieurs. Et on fait ainsi la
ronde une seconde fois. Chose curieuse, une seule des équipes de travail
était dirigée par un cadre supérieur. Tout le leadership venait des
tranchées.

Lorsque le soir fut arrivé, et le bilan final terminé, une chose
remarquable s'est produite. Quelqu'un a fait jouer un air de danse
entraînant au haut-parleur, et pendant trois heures, ce fut la fête,
jusqu'à ce que les autobus doivent partir. Et dire que cette entreprise
frisait l'effondrement! Six mois plus tard, pratiquement tout le monde
dans l'entreprise voyait la journée Forum ouvert comme le point
tournant. Évidemment, tous les problèmes n'ont pas été résolus ce
jour-là, mais l'élément critique nécessaire à leur résolution fut mis en
place: la communication. Les gens avaient découvert qu'ils pouvaient se
parler et travailler ensemble.

L'utilisation de la technologie de l'espace libre a réussi en Inde, en
Amérique du Sud, en Afrique, en Europe, aux États-Unis et au Canada
auprès de groupes allant de 5 jusqu'à 500. Les objectifs ont été aussi
divers allant de la restructuration d'une entreprise devant une
concurrence intense, à la reconception d'une nation devant des forces
massives de transformation telles qu'on les retrouve en Afrique du Sud.
L'approche n'est pas de la magie, elle ne peut pas résoudre tous les
problèmes. Toutefois, dans des situations où des groupes constitués de
personnes très diverses doivent reconnaître et résoudre des questions
extrêmement complexes et conflictuelles, ldd3åå peut apporter une
contribution majeure.

dde Forum ouvert est simple dans son intention et sa conception.dIldpeut
fonctionner dans les villages du Tiers-Monde comme dans les salles de
Conseils sophistiqués. Comme pour la plupart des choses simples, il est
vrai que presque n'importe qui peut dedfaire. Mais il est aussi vrai que
pour bien le faire, il faut possiblement mettre une vie à s'y exercer.
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